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Project Management Systems E Scope Creep

Project Management Systems E Scope Creep

Project Management Systems e Scope Creep

Ho ricevuto un libro una volta con una copertina così brutta che non l'ho letto finché non sono stato più o meno costretto. Ero stato troppo preoccupato con i miei altri libri, copertine che avevano un grande scenario di montagna o immagini ravvicinate di volti alterati dal tempo. Quando finalmente lo lessi, però, non potei mettere giù il libro. Ora si trova sullo scaffale in cui ho inserito tutti i miei preferiti. Da allora, mi sono sempre attenuto alla frase comune: "Non puoi giudicare un libro dalla copertina".

Alcuni progetti sono mostrati in un modo che li rende noiosi, improduttivi, rischiosi o che richiedono tempo, quando, in realtà, producono risultati gratificanti. D'altra parte, alcuni progetti sembrano entusiasmanti e redditizi quando sono lontani da esso. Qualunque cosa sia, giudicare il progetto con la sua "copertina" non è sempre una buona decisione. Un buon project leader può vedere oltre la rappresentazione di un progetto e vederlo per la sua essenza.

Oggi, i sistemi di gestione dei progetti sono essenzialmente ciò che determina come viene disegnata la "copertina" del progetto. Il modo in cui mostra i rapporti sullo stato, le risorse, i membri del team, ecc. È una grande parte del vedere di cosa tratta il progetto. Una visualizzazione imprecisa dei componenti del progetto può indurre i gestori ad agire su informazioni false. Spesso sono le più piccole funzioni difettose del sistema di gestione che causano la maggior parte della frustrazione. Cercando di essere così semplice, alcuni sistemi forniscono statistiche insensate basate su dati che sono sia super-aggregati e / o mancanti.

Ora vorrei soffermarmi su un esempio più specifico di gestione dei progetti, in particolare quello di creep di portata, in cui spiegherò come un sistema di gestione del progetto influenza le decisioni prese in merito allo scope creep.

In un forum di recente, c'è stato un commento in cui si diceva: "Lo scorrimento delle covate sembra inevitabile. Il nostro tentativo di raccogliere le richieste dei nostri clienti spesso sembra un tentativo inutile. affrontarli? " Sebbene questo individuo non abbia affermato nulla di un sistema di gestione del progetto, vorrei sottolineare qualcosa in cui, a mio avviso, si alza una bandiera rossa: le parole "pianificazioni attentamente strutturate". Mi chiedo esattamente cosa si intende per "attentamente". Avere un programma è necessario, ma avere una cronologia anticipata rigorosa da un'ora all'ora è un errore. Di nuovo, non so che cosa l'autore intendesse con le parole, ma penso che sia sicuro dire che la struttura di un progetto che lavora direttamente con i clienti cambierà sempre in qualche modo. Ma questa portata è creep?

Quando l'autore afferma che "scope creep ... fa piangere i manager", i gestori lo fanno perché incontrano problemi reali? O stanno solo percependo il progetto di avere problemi in base a come è rappresentato nel loro sistema di gestione? Supponiamo che un manager abbia avuto un'alta priorità nel rispettare la scadenza di un progetto. Ma, poiché la qualità doveva essere migliore prima, il progetto era in ritardo. In alcune circostanze, la scadenza supererebbe effettivamente la qualità, ma se il cliente è specifico per gli standard di qualità, è necessario apportare alcune modifiche (o sacrifici / rischi). Se il cliente non ha un vincolo temporale preciso, un progetto tardivo è un cambiamento che può essere gestito. Potrebbero esserci dei brontolii, ma il cliente sarà molto più contento di avere un prodotto o un servizio di qualità.

Alla fine, il manager che considera questa circostanza come insicura, e ritiene che il progetto sia stato un successo mediocre, non sta vedendo la realtà. Il progetto era in ritardo solo perché lo scopo era cambiato, non insinuato. Il project manager lo ha lasciato insinuarsi perché la sua percezione della priorità è stata fraintesa. Un programma è un processo di gestione del cambiamento, non un modo per eliminarlo, e lo scorrimento è solo una questione di perdere il controllo del cambiamento. Se un manager pianifica dettagliatamente l'intero corso di un progetto, allora pone un forte peso per l'esattezza nel soddisfare i requisiti, allora lui o lei sarà effettivamente lasciato "piangere".

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